É preciso respeitar um escritor e futurista do nível de Alvin Toffler (Doutor em Letras, Leis e Ciência e autor do best seller “A Terceira Onda”, de 1980). Ele disse: “Ou você tem uma estratégia própria ou, então, é parte da estratégia de alguém”. Hoje o mercado está consciente disso.
A autoridade de Toffler é maior do que essa citação, ela foi construída por sua forte presença acadêmica e no meio corporativo, por seus escritos e visão futurista sobre a revolução digital, a revolução das comunicações e a singularidade tecnológica.
Fácil concluir então, que a estratégia de sua organização deve acompanhar o ciclo de vida de um mercado permanentemente mutante como o do início deste milênio. E se o mercado é mutante, é preciso criar soluções com uma frequência muito maior do que aquela que o mundo dos negócios já viveu até hoje.
No meio corporativo, nota-se a tendência em criar suas próprias soluções, de se acreditar na inovação. Mais do que acreditar, em um mundo em que o conhecimento cresce em proporções logarítmicas, inovar torna-se – para muitos – a única alternativa.
Em tempos exponenciais o presente é eterno e mutante todo o tempo. Será que cada organização tem o talento necessário para inovar no ritmo que o mundo exponencial exige? Será que as empresas têm talentos para mudar ou ajustar estratégias que acompanhem o ritmo do novo milênio para não serem parte da estratégia de alguém?
O escritor norte-americano Eric Hoffer, fez uma constatação em suas observações: “Dizem que o talento cria suas próprias oportunidades. Mas às vezes parece que a vontade intensa cria não apenas suas próprias oportunidades, mas seus próprios talentos”. Eu acredito nisso, ou melhor, eu constatei isso em minha carreira profissional.
Essa constatação foi a conclusão de minhas observações sobre a utilização adequada de ferramentas de modelagem e planejamento estratégico de negócios. O velho planejamento estratégico tem um grau de formalidade e exige uma disponibilidade de tempo e custo que, muitas vezes, pequenos e médios negócios – ou mesmo grandes organizações – não têm capacidade para desenvolvê-lo a contento ou mesmo não o realizam por pura desmotivação ou autossabotagem comportamental.
Mas a boa notícia é que as ferramentas de gestão também vêm se renovando e sendo aplicadas de forma adequada e sistêmica. Como disse o especialista Luís Eduardo de Carvalho (Editor do Blog Inovação e Estratégia ), essas ferramentas podem aproveitar certas condições disponíveis como “confiança, diversidade, tempo disponível, troca de ideias e certo grau de informalidade”. Sim, é possível inovar de forma ágil, dinâmica e eficiente, e obter resultados eficazes. Seria isso um desafio?
Alex Osterwalder, escritor e líder do projeto Business Model Generation, provoca com uma afirmação que atinge o alvo ao responder minha pergunta: “O desafio é que esse conceito deve ser simples, relevante e intuitivamente compreensível, ao mesmo tempo em que não simplifique demais a complexidade do funcionamento da empresa”. Em outras palavras, é preciso fazer a coisa certa sem negligências e exageros complexos, portanto, é preciso profissionalismo e metodologia.
Cada organização tem sua própria solução. No meu caso, optei por desenvolver uma metodologia baseada em reuniões e sprints que combinam as etapas do Business Design com as do Ciclo de Inovação. Isso acontece no macroprocesso de Business Design. Na etapa de Diagnóstico, faz-se a observação da realidade, a imaginação da solução e a criação de hipóteses para criar inovação. Durante a Modelagem, idealiza-se, prototipa-se e analisa-se a relevância.
A Análise Estratégica permite aprofundar o conhecimento da inovação pretendida. O Planejamento acontece também como agente de tangibilização da inovação. Enfim, a Entrega acontece também para criar memória organizacional e referência para o novo ciclo de inovação que virá. Todo o trabalho é ágil, desenvolvido em reuniões e sprints bem focados nos objetivos que devem ser conquistados em cada um desses eventos.
O resultado da aplicação desse modelo foi a criação de uma metodologia que permite o desenvolvimento do negócio e dos talentos que participam do projeto de Business Design. Como produtos, de forma macro, o resultado final é um grupo de documentos e ferramentas que permitem à organização dominar a modelagem do negócio em todos os fundamentos e níveis, seguir diretrizes estratégicas de mercado, competitivas, organizacionais, de marketing e marketing digital, além da aplicação do modelo de gestão de pessoas realmente alinhado às diretrizes e objetivos estratégicos da organização.
O melhor sempre vem depois, quando se vê uma empresa amadurecida, com colaboradores cientes de suas responsabilidades, lideranças obtendo melhores resultados e profissionais empoderados, fortalecidos, preparados para melhor executarem seus trabalhos e tomarem suas decisões. Nesse ambiente, o resultado positivo é quase garantido.
O objetivo não é inventar nada. O que se quer é aplicar o Business Design de forma profissional e inteligente para gerar inovação e soluções que levem as empresas ao melhor resultado que podem e precisam atingir. Se sua organização precisa, confie no Business Design. Faça o novo planejamento estratégico.
PROF. CAETANO TAVARES É GESTOR DE MARKETING E MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL PELA UCAM. MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS NA FGV. CONSULTOR PARCEIRO DA OHL BRAGA E EMPREENDEDOR DA 21DMKT, É ESPECIALISTA EM MODELAGEM DE NEGÓCIOS, GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, ACTIVE LEARNING E DESIGN SPRINT.
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