Esta análise sobre a formação de lideranças e executivos, feita com grandes empresas,
mostra que muito pode ser aplicado às pequenas organizações.
Ao analisar os mecanismos de formação de executivos e índices de promoção em 90 grandes empresas que atuam no Brasil, as dez empresas que se destacaram com as melhores práticas e resultados na formação de lideranças, em ordem alfabética, foram: 3M, Ambev, ArcelorMittal, Caterpillar, Dow, EDP, Gerdau, Johnson&Johnson Medical, Novartis e Unilever.
Nessas empresas 90% das vagas de presidentes, vice-presidentes e diretores forampreenchidas internamente. Isso leva ao fortalecimento da cultura e dos valores das organizações, que passam a ser aplicados mais intensamente no dia-a-dia das empresas, apoiando a implementação das estratégias traçadas.
Enquanto algumas são mais radicais na promoção interna (100% dos diretores e vice-presidentes foram promovidos internamente na 3M e na ArcelorMittal), outras, apoiadas em estudos, mantêm regras de preencher parte das vagas com candidatos externos (J&J Medical com 30% de forasteiros, e Unilever). O sangue-novo dos forasteiros traz a experiência de pessoas que não cresceram dentro da organização, e com isso enxergam problemas e realizam mudanças radicais com maior distanciamento e menor interferência dos relacionamentos políticos usuais das empresas.
Todas possuem comitês de avaliação para garantir que a validação da avaliação de desempenho ocorra por um grupo e não apenas pelo chefe direto, diminuindo a subjetividade. Patrocinam coaching para os executivos (média anual de R$ 10.000,00 de investimentos por executivo). Porém, nas 80 demais empresas pesquisadas, comitês de avaliação e coaching estão longe de ser a regra.
Planos de Sucessão consomem tempo e dinheiro na sua implementação, e por isso são raros os casos de linhas de sucessão eficientes nas empresas. As lideranças, envolvidas no dia-a-dia e com foco no curto prazo, acabam deixando esse trabalho de lado, e isso geralmente sai caro. Na hora de contratar novos executivos, eles saem em média 40% mais caros comparados com o substituído. Caso não tenham cacife para recrutar no mercado, se veem forçadas a promover precocemente profissionais que ainda não estão prontos. Isso explica porque 60% das demissões em 2013 foram motivadas por baixo desempenho, e uma das principais causas foram promoções ocorridas antes da hora por descuido na preparação dos sucessores.
Alguns fatos constatados – as pesquisas mostram que:
| 14% | Chefes treinados – uma pesquisa aponta que somente 14% dos executivos tiveram algum tipo de treino antes de se tornarem chefes. |
| 50% | Empresa dos Sonhos – somente 50% dos executivos tem uma empresa na qual idealizam trabalhar. Em 2012 esse número era 66%. |
Quais são as características da sua empresa dos sonhos?
| 44% | Carreira – propiciam / facilitam o crescimento profissional. |
| 39% | Atualização – propiciam / facilitam o desenvolvimento profissional. |
| 36% | Qualidade de vida – proporciona o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. |
Iniciativas adotadas
Foi possível identificar pontos em comum nas boas práticas das dez melhores empresas na formação de executivos e lideranças. Esta análise mostra que não existe um modelo pronto e acabado, pois observamos que, mesmo elas, constantemente reavaliam suas premissas. É o conjunto dessas iniciativas e o fato de estarem impregnadas na estratégia das empresas que conduzem a bons resultados.
Aproximar o topo da base
Indicar desde o início que há uma rota de ascensão, na fase inicial em que os profissionais tendem a se adaptar mais facilmente à cultura da empresa.
Um caminho natural são os programas de trainee e estágio para recrutar jovens talentos que poderão vir a ocupar posições no topo da organização. Na prática, essas iniciativas só rendem bons resultados com o efetivo envolvimento da alta liderança na execução do processo (seleção, acompanhamento e orientação). Os talentos terem padrinhos na organização pode ser muito eficaz.
Jogar aberto – para o bem e para o mal
Esconder problemas só gera desencontros entre a expectativa do colaborador e o que de fato ele vai encontrar. Transparência é fundamental.
“Os diretores tem 23 anos ou mais de tempo de casa.” É um aviso válido para evitar contratações erradas de quem quer crescer muito rápido. Ou no caso de jovens, “A empresa fica numa cidade do interior, e as opções de lazer são restritas – aqui não é São Paulo”.
Ensinar a ser chefe desde cedo
Treinar as habilidades de liderança antes de assumir cargos de responsabilidade evita desastres no futuro. Apenas 14% dos gestores atuais receberam treinamento prévio para liderarem suas equipes.
Assumir a liderança de grupos menores, antes da posição pretendida, é uma forma de preparar os novos gestores. O processo pode ser ainda apoiado por treinamentos e reuniões de coaching com o RH.
Deixar claro o que se espera de cada um
Manter um cronograma para estabelecer e cobrar metas em seu devido tempo é a base para a meritocracia.
A clara definição das metas individuais e reuniões pré-programadas com o gestor ao longo do ano para acompanhamento das metas permitem que a empresa obtenha melhores resultados, além de viabilizar a identificação dos talentos nos quais a empresa vai apostar.
Saber quem pode ocupar qual posição, e acelerar o caminho
Identificar os profissionais promissores e planejar sua carreira é um forte fator de retenção dos talentos.
De 112 grandes empresas brasileiras, 76% dizem ter um Plano de Sucessão, mas poucas o colocam realmente em prática. O (mau) resultado disso é que 44% dos 1014 profissionais pesquisados pretendem mudar de empresa para crescer na carreira.
É fundamental avaliar o Potencial para identificar os talentos promissores. Implementar o Plano de Sucessão possibilita conhecer e preparar os sucessores para cada posição crítica e/ou estratégica da organização, evitando recorrer ao mercado. A preparação ideal deve conter, além de treinamentos, experiências práticas para aumentar a bagagem dos profissionais.
Criar comitês de avaliação
Evitar que o desempenho e o potencial sejam definidos com base em uma só opinião ajuda a diminuir a subjetividade e estabelecer julgamentos mais precisos.
A análise dos resultados obtidos é feita em conjunto com o “como” foram obtidos [competências]; e isso pesa, e muito. Aspectos como abertura para colaboração, conduta ética e poder de mobilização são muito valorizados.
Nessas reuniões dos comitês podem ser sugeridos cursos ou mudanças de área na empresa. Os melhores acabam sendo disputados pelas diretorias para mudarem de área.
Oferecer novas experiências
Continuar a motivar os colaboradores através da oferta de cursos (e expatriações conforme a empresa), sobretudo em tempos de crise.
Um fator importante de retenção de executivos é a chance de crescer profissionalmente. É fácil atender com a economia em alta. Mas, e nos tempos de crise?
Manter os treinamentos planejados é um fator de motivação que mantem e aumenta o comprometimento dos colaboradores nessas épocas. É um indicador de confiança no futuro e da alta sustentabilidade da organização.
Uma estratégia interessante: desenvolver treinamentos internos ministrados por colaboradores tem um custo menor, ajudam a disseminar o conhecimento existente na organização, além de dar visibilidade a esses profissionais; e ainda contribuem na preparação de outros colaboradores.
Fonte: Revista Exame – edição 1071 – 20Ago2014
Mauro Braga
Engenheiro, Consultor empresarial e mentor do Sistema RH1000